细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。2）制定准确的项目目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要
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制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：■建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；■充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；■规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩
初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。
以万科建立目标责任体系为例，万科原来有一个预决算部（现在大多数房地产开发商也都设有这样一个部门），没有成本管理部。1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部。这可以说是万科在成本管理方面的一次变革。原来，预决算部只侧重于做合同的预算、决算和工程招标，而把成本管理方面的属于财务部，但财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难完全把握成本管理体系的运作。
预决算部“变成”成本管理部之后，职责明显扩大：除了要继续负责预决算之外，还要对工程的全过程进行成本管理，包括管理费用，从整个过程来对成本实施动态管理，而不仅仅负责对项目最终的成本进行核算；另外，成本管理部仅仅做好预决算已远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。以前财务管理部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。
当然，财务部依然也要承担相当的成本管理职能，更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。这样，万科就把与成本管理有关的职责理顺为：成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。大的框架基本成形之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地耦合起来。
当然以上是万科成本管理体系最初的发展和变化的情况。近年来，随着万科专业化房地产开发战略的形成和落实，随着万科开发规模的日益扩大，万科集团的成本管理体系的体系架构、权责分配等也逐渐发生着变化，但一个从上至下相对严格完善、高效的目标成本管理体系对万科集团的发展起到了很关键的支撑作用。
2如何将目标成本分解至部门及岗位r