更谈不上敏捷的精神和思想了。
第二个失败案例是一个离岸开发的某创业型公司。虽然团队比较特殊（离岸开发团队），但这个失败案例却非常典型和普遍。“某一天，国外的PM突然发来几个链接，一看讲的是一个闻所未闻的词，就是Scrum了。好像就给了一两天的时间去看Scrum的介绍文档，然后就开Sta
dupMeeti
g（站立会议）。”
和第一个案例相比，这个案例的团队是真真的在推行SCRUM。从表明看，大家也是在按照SCRUM框架的方式工作：有相应划分的角色，有具体的分解任务，有会议，也有迭代（Spri
t）。那又怎么会失败呢？
显然，他们是在照搬照套了SCRUM的框架。他们是两个离岸的开发团队，因为地点、时区和语言的差异，很容易就会导致沟通和交流不畅，这时候再生硬的引入SCRUM，无异是火上浇油。下面我们来看看他们是如何使用SCRUM。1每日晨会
“其实大家都知道沟通进度的重要性，但我们双方7、8个小时时差，那边一上班这边就快收拾东西走人了，就这样还要讲自己今天要做些啥，遇到啥困难，一点意思都没有。很快Sta
dupMeeti
g就成了形式。后来，我们又间歇性地在自己团队内部做Sta
dup，但最后还是因为不能带给我们太大价值，流于形式，就放弃了。”
其实，在敏捷的实践中，每日晨会是最容易做，也是最有效果的实践之一。那为什么最后会流于形式，而放弃了呢？
f一、会议的时间不好。中国团队快下班了，准备收拾回家。通过我们的实践，发现站立会议最佳的时间是早上。比如：9点上班，会议时间可以定在9：30。早上到公司之后，大家收个邮件，处理一下个人的事务。到点了，按时的举行晨会，然后全身心的投入到一天的工作中。这样，很自然，开发节奏很畅快。二、从上面的描述，明显可以看出来。大家对它是有抵触心理。或许是在抵触会议，或许是在抵触SCRUM，或许本来就已经上火，只是借此宣泄。三、这是最重要最重要的一点：团队的文化氛围。说具体一点，晨会不是每天的工作报告，更不是项目经理进行工作检查，甚至考核。项目经理有责任营造一个安全（Safe）的会议氛围，让每个人都乐意说出真正发生的事情，就算是昨天遇到技术问题，没有任何的工作成果，也能得到谅解，而不是胆颤心惊。比如：我们在每天早上做站立会议的时候，可以端杯饮料，很轻松的围成一圈，说说笑笑，然后会议结束，就开始一天的工作。2迭代任务“在第一次使用ScrumWorks的时候，好歹ProductOw
er还能来设置优先级，我估算时间，最后决定哪些故事放到下一个Spri
t里面。到后来就只要是r