家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。珠海市为了支持这个为珠海争“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工。可是，他的智囊团却想出了一个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。凭着巨人的赫赫名声，他的楼花在香港卖的非常火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了12亿元。此刻谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦最终导致了巨人的死亡。危机二，市场环境的变化1993年，中国电脑市场风云突变，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM大局入境，当时的市场现状是，巨人走的是自主开发的思路，而幼弱的民族电脑业很难与国际品牌抗衡，而联想的思路刚好与巨人的相反，在前十年的积累期，联想基本上走的是代理的路子。到企业实力增强的情况下，才开始走自主开发，品牌经营的战略。危机三，盲目追求多元化为了缓解主导产业受阻和管理机制上的矛盾，史玉柱决定二次创业，决定涉足保健品，在涉足保健品市场的战略选择上，史玉柱又犯了几个重大的错误，1、盲目的广告轰炸，保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑是沙滩上的大楼，毫无基础可言。2、无序的营销推广，巨人集团本身并没有日用消费品营销经验，投身战役中的巨人大军只要由两类人组成，一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验，一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感，对他们老说，市场红火，则随声吆喝自抬身价，市场不好，则揩一把油溜之大吉。3、犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误，在巨人集束式投放市场的13种保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭香”这一产品与当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”极其相似，在一份宣传册子中，巨人的文案人员竟然写下了这样一段文字：“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈在当时已经是国内最大的饮料食品企业．巨人此举，据娃哈哈方面称，单在1995年就r