个别领导人坚称“改革方向没有问题”、“不放弃彩电业务”之外，没有更有效的办法阻止负面报道。虽然后来吴少章搬出TCL来挡驾，却是宣传了TCL，而不是掩护了乐华。到2003年4月份的时候，媒体传言乐华将被TCL收购，乐华彩电将改姓TCL，自此之后，媒体对乐华危机的关注全面转向“TCL如何收购乐华”，以及“TCL将采取什么样市场战略”的问题。乐华由主角变为配角。乐华危机后面的故事同样一波三折。
f当媒体正在猜测TCL如何收购乐华的时候，2003年4月中旬，北京媒体又传出乐华否认被TCL收购的消息，称：“两者是在商讨合并的问题”。2003年4月15日，乐华高层在广交会上否认“收购论”、“合并论”，称：“双方洽谈出资在国内成立一家新的公司”。有意思的是，第二天，TCL集团董事长李东生对媒体称：TCL与乐华没有实质性接触，“不可能有什么结果”。乐华传言四处流溢，乐华未来扑朔迷离。但是，有一点是清晰的，那就是，到2002年底的时候，乐华集团基本上已经陷于全面瘫痪状态。这一年，乐华危机入选中国营销失利十大经典案例之一。媒体的关注，推动了乐华危机的发展。媒体的关注，推动了乐华危机的发展。一个一度冲进中国著名家电品牌行列的企业，在不到一年时间内由盛而衰，媒体“功不可没”。在乐华危机发展过程中，媒体的关注和报道，客观上起到了推波助澜的作用。但是，站在媒体的角度看，这是无可非议的。水能载舟，亦能覆舟。媒体能够成就一个企业，也能颠覆一个企业。在注意力经济时代，只有那些善于“驾御”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。乐华危机根源那么，乐华危机的真正根源是什么呢？对此，营销界和媒体均有争论。中国经济时报的一篇文章，曾经比较全面、系统地分析了乐华危机的根结。文章认为，乐华危机，表面上看是由渠道改革所致，事实上，渠道改革仅仅是一根导火索，乐华此前已经为自己卖下了祸根。首先是乐华品牌定位与营销策略存在悖谬。乐华彩电的广告语是“国际产品，回到中国”，这应当是一个高品质、高技术的形象定位，但是，它实际执行的却是低价销售策略，乐华彩电市场售价几乎是所有品牌中最便宜的，和当年的高路华差不多。这样做的结果是什么呢？消费者不明白乐华彩电到底是国际品质还是大路货，于是呢，高消费群体不找它，低消费群体对它望而生畏。当然，这只是理论分析。事实上，乐华彩电“国际产品，回到中国”的广告诉求并没有坚持r