持续。二、人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要。三、企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。各阶段人力规划策略从企业生命周期与企业人力资源规划她们的互相依赖情形，在人力资源管理的层面上，又可划分为下列两种不同的境界。第一种，是如何以专业的人力资源管理理念与实务在企业的不同生命周期中，建立策略性的征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展（含生涯发展）政策与制度。（如图三所示）
在征聘任用、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，每一项都针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施；而且，除维持既定标准外，并随时寻求改善。也只有这种有系统、有步骤的、专注与专业性的做法，才能使企业内的人力资源充分达到“人尽其才”“全员乐意”“经营得意”的境地。、、第二种，是“转型”阶段“经营得意”的任务。人力资源管理在此一阶段所扮演的角色，最具关键性作用。我觉得：国内企业的生命周期不是很长，每年都有成千上万的企业
f成立，但也有千百个企业消失，尤其是民营企业，往往是“各领风骚数几年”。反观欧美，虽然也有这种起伏，但企业的生命周期却相对较长。这当然归著于对“人力资源”重视的程度和人力资源管理的效能较高。正如两位组织转型大师AmirLevy及UriMerry所说，“组织转型是面对组织内急速、基本、及整体变革的问题。”他们同时认为这是一种“计划性的变革”。因为企业走向成熟期或繁荣期之后，可能会面临组织结构老化、产品缺乏创意、成本增加、服务品质降低的现象，因而需要组织成员（管理者、顾问、团体）刻意所形成的变革。这时，人力资源管理上扮演积极、主导、及执行与转化的角色，而图三最下方的“培训发展”就是参与及执行“组织发展与变革”的工具之一；而生涯管理的各种措施，又是使全体员工在企业生命周期中不同阶段，都能保持企业全体员工表现出颠峰的绩效；而颠峰绩效的另两种支柱便是：完整良好的个人（心智情绪精神）及信仰体系（自我实现及自我强化），这两项支柱，亦正是“生涯管理”的极致和有效人力资源管理的结果。
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