日本流通企业在中国的本土化问题研究以伊藤洋华堂的经营战略为例以伊藤洋华堂的经营战略为例
伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式
一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）减少库存量，降低损耗。②畅销商品的投入和品牌商品的管理销售额递增。③资本及劳动生产率（空间、分配的弹性化，作业分派的联动，包含POS运作在内的单品信息系统的确立）。④从上游企业吸收利润并向上游企业提供利润（契约体系的确立及本公司风险策略的实施）。⑤商店自主性的r