的外部、内部环境作综合考虑，其间包括优、劣势、机会以及威胁的全面比较，以自身优势抓住机会，同时将威胁和劣势减到最小，从而为战略制定提供依据。其次是战略制定阶段，这个过程包括确定战略目标的调查研究、拟定、评价论定和目标决断；相关政策的分析以及制度保证的研究。再次是战略的实施，有效的战略实施可以使适当的战略走向成功或弥补不太恰当战略的不足，反之，也会使一个适当的战略面临困境。最后是战略的控制。环境是不断变化的，原本的战略也可能过时。战略控制就是将战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以实现战略目标。二、团队相当于“桶身”；桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。相当于“桶身”桶身包括桶底、桶箍、木板、油漆。企业的效益不是说出来的，而是靠员工踏踏实实做出来的。在企业高呼人力资源是第一资源、以人为本的今天，不重视团队建设、不重视人才的企业，根本就不具备与行内企业竞争的前提。现代商战的复杂激烈，只有依靠团队的合力才能在竞争中保持优势，并最终在激烈的市场竞争中取得主动。微软领导人比尔盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月！”他希望自己的团队永远不要忘记，企业是在竞争中生存，团结向上才能争第一。一个优秀的团队是自律、勤劳、上进、互助、高效的团队。团队的成员之间相互信任、协助不可或缺。但是团队为什么会合作？如何使团队有向心力、凝聚力？每个企业管理者都应该有一个清晰的概念。1、利益。利益就是团队这个“木桶”的“桶底”。团队的成员有各自的动机与目的，正如西方经济学中所说，每个人都追求各自效用的最大化。由此就有可能造成各种冲突，从而使团队流于形式，外部一团和气，其里一盘散沙。一旦“桶底”有漏洞，何谈往桶里装水的问题？那么，企业该怎样把每个员工的利益统一起来？又怎样使每个员工在追求自身的利益时使得企业的效益最大呢？管理者首先应该让员工明确的是：员工个人利益与企业的利益并不是分离的，而是一致的。当员工的绩效与企业的效益挂钩，就造就了一个企业与员工的利益共同体时，企业利润的获得、目标的实现就意味着员工个人利益的到来。
f2、制度与文化。企业的制度与文化扮演着“桶箍”的角色。许多企业在团队建设中暴露出制度与文化的种种弊病。制度是一种硬性约束，它规定员工应该做什么，不该做什么，做什么会有什么样的结果发生。但是当制度不科学，多行为模式而少后果模r