实叫“第零的阶段”。
第零阶段：
认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。
f第一阶段：组织诊断一、做公司变革之前，先要诊断：1、公司现在的危机程度是什么？2、公司财务是否存在严重紧缺问题？3、公司内部的向心力有没有问题？二、组织诊断的层次：A、公司的问题：（以下一定要把问题界定清楚）1、公司的优势在哪里？（比如：市场、规模、管理能力，企业文化等是否存在优势）2、公司现况的营运流程是否精简高效？3、公司模式管理是否有足够的人才配备？
f4、公司营运上有没有财务上逼切的危机？5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？B、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）1、这个部门的内聚力如何？（团队精神）2、团队的工作能力如何？（技能程度）3、部门的领导人能力如何？（管理能力）4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）5、是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）所以，我们必须要做好部门的诊断。C、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断）
这种诊断要一一进行，我们公司大、组织架构多，就不太容易，我
f们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。
第二阶段：建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。
公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候r