。在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把
f创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。三、联合重组后的文化融合遇到问题随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合
f在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对