为我所用受我所控规范管理
开创劳务管理合作共赢新局面
中铁十一局集团有限公司
劳务队伍是建筑企业不可或缺的施工力量，如何利用和使用好，使之与企业发展规模相匹配，一直是困扰建筑企业的一道难题。近年来，我集团公司深入贯彻“为我所用、受我所控、互利共赢”的思想，借助现代化信息管理平台，不断开拓创新，实现劳务队伍管理从单纯“管控”向“管治结合”模式转变，推动劳务管理水平的持续提升，支撑了企业产能的迅速扩大。2014年集团公司合格名册中劳务队伍共19个专业338家，工程公司合格名册中劳务队伍共1564家，劳务队伍年度完成产值165亿元，占集团公司年度完成产值的36，合同签订率100，结算率98，劳务队伍的管理风险有效降低。现将我集团公司劳务管理的主要做法汇报如下：
一、大集中，统一规范建模式在总结劳务管理实践经验教训的基础上，我们推行了全集团劳务管理“一个单价、两个统一、三个集中、一册两库”的1233集中管控模式。（一）实行“一个单价”，就是为控制劳务成本，规避劳务队伍无序竞争，集团公司每年发布《外部劳务指导价》，并在涉及两个以上参建公司的局管项目，由集团公司牵头，分工程类别统一合同条款、统一承包工作内容、统一工序单价，避免了因不同公司合同条款和单价差异引发的调价要求和成本失控。
f（二）规范“两个统一”，就是集团公司统一制订管理流程，统一明确管理职责和定位，项目部履行审查、推荐职能；工程公司履行选用职能；集团公司指挥部履行监控职能；集团公司履行重难点工程（隧道、深水高墩大跨桥梁、超高层建筑）队伍审批职能。通过“两个统一”，有效化解了多年来劳务管理分散、标准不一、职责不明带来的矛盾和问题。
（三）落实“三个集中”，就是管理权限上移，通过“准入、选用、考核评价”的集中，推进劳务队伍从“分散使用”向“集中调配”转变。
在劳务队伍准入上，集中审批，协调推荐。2010年以来，我们坚持“先报批后准入”原则，执行分级报批制度，将重难点工程劳务队伍审批权限上移至集团公司，至2014年共审批了114个项目235家重难点工程队伍的准入申请。在具体措施上一方面依托集团公司劳务管理平台，严格落实准入审批“五不准”制度：“已完工超3个月不结算的不准用，在手任务超3个的不准用，不签合同的不准用，同一籍贯劳务队伍在同一项目不准超过13，同一条隧道不能由两个福建队伍施工”。通过此制度有效解决了队伍完工久拖不结、私下串通漫天要价的顽r