的区域进行采购。每个项目的员工由项目经理负责。员工来源有三个渠道：可信赖的分包商猎头公司或与NSC签订永久合同的核心安装人员。人员数量与恰当组合永远是个挑战。年度项目审查NSC公司在项目运营审查中发现了一些问题，包括：海外项目运营收益率不稳定；钢材价格波动大；分包公司人员标准不确定；技术要求高的项目，往往需要从其他地区调动人员；与钢模板、混凝土钢筋、人力资源供应商沟通与协同存在问题。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途，如有雷同，纯属巧合。）问题：1请结合案例内容，运用企业外部环境相关理论模型分析NSC公司海外项目可能存在的风险。（15分）
2（1）根据所学内容，指出NSC公司可采用的采购效果指标有哪些。分）（5
（2）请根据案例描述，分析NSC公司的哪些采购行为可能带来采购效果风险，并指出这些风险。（20分）
f3、结合案例内容，你认为在采购运营方面需要采取哪些措施来提升NSC公司竞争力？（10分）
二、开放式案例题（共计50分）仔细阅读案例并根据要求写一份案例分析报告。K公司的供应链管理K公司成立于20世纪50年代的美国加州，现拥有15万名员工：是一家在近180个国家和地区运作的全球性资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服等业务，拥有30多个生产基地、90多家分销中心，同时与700多家供应商和120多家物流公司有合作关系。公司针对如何有效管理供应商关系、K战略部件、原材料供应链、突发风险等问题构建了一系列供应链管理的“利器”，成为其快速增长的有利保障。供应链管理模式基于自身所提供的产品和服务，K公司整合出适合自身具体情况的五大类供应链运作模式。模式一：“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是无接触，K公司为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低得成本介入某些制造业务，K公司从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对客户需求做出反应。模式二：纵向整合高速供应链模式。伴随着K公司“掌控个性生活”战略，K公司加大进攻定制化产品市场的力度。K公司的生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求，公司采用标准组件法设计打印机，并将产品个性化的程序转移到地区分中心进行。重新设计结果是原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生产车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25。模式三：增值系统解决方案r