致力于发电电力的配送和使用其业务领域在当时非常广泛后来在发电机变压器电线电缆照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机工程塑料原子能和计算机等业务通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战20世纪30年代公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性后来到了50年代公司首席执行官拉尔夫科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展作为战后部门化趋势的设定者通用电气公司分化成100多个企业而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿60年代弗雷德博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费因为即使企业并不景气进行增值投资却几乎总是具有吸引力的但还没有具体的系统检查各个企业咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位SBUs战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力因此哪儿存在电灶电冰箱和洗碟机的利润中心哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单
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