业务范围相同或类似的其他公司进行并购；或为了延伸产业链，并购上下游相关行业企业。例如上海城投收购阳晨股权，阳晨公司的主营业务是污水处理，而上海城投本身也运作该类业务，之间又有较密切的业务往来，且两者都位于上海市，并购后，上海市的污水处理行业规模效应能得以发挥，同时也便于地方政府管理。对于这两类方式形成的子公司，因集团对新纳入进来的子公司内部状况及人员不甚了解，沟通存在一定壁垒，因此在刚接手该子公司后，需首先保证其平稳过度、稳定运营，宜采取相对分权的财务管控模式，由于此类公司一般具备一定经营性，能产生一定现金流，或是与集团下属某子公司业务类别相似，因而可根据该子公司往年的业绩情况或集团类似子公司考核指标，设定年度考核指标，签订经营责任书，以财务
f业绩指标的考核为主对其进行管控。发展到一定阶段之后，再把集团的战略构想和企业文化逐步而缓和地渗透到该类子公司中去，使得子公司战略规划和年度经营计划与集团保持一致。具体来说，首先，要把资金、资产和投融资的管控权限高度集中于集团，通过集团内部信息系统的建设，实时监控该子公司重大资金往来；其次，由于该类子公司所有人员都不是“自家人”，因而需要集团向子公司的关键岗位派驻中高层管理人员，对于重大事项，都需经过外派人员参与审核审批，对于限额以上的，还需经集团进一步审批。（三）主动成立（自然成立）和主动成立（业务下沉）1、主动成立（自然成立）：城投集团根据自身发展需要，在发展过程中逐步自发设立的子公司。该类子公司伴随着集团发展，从无到有，从小到大。成立之初一般都是通过委派或调动母公司和其他子公司管理人员到新公司中去，再通过社会招聘填补相应中基层员工。2、主动成立（业务下沉）：城投集团发展到一定阶段，把母公司部分业务或职能下沉到子公司，母公司将不再承担具体项目管理和资产运营职能，而把更
f多精力转向对子公司进行监督和管理，以及协助子公司之间及子公司对外的协调沟通。对于这两类方式形成的子公司，都是由于部分业务或职能从母公司剥离出来形成的，母公司对子公司的管控必然会从高度集权走向适度分权，把原归属于集团的部分财权下放给子公司，那么，哪些财权可以下放，哪些财权必须仍然集权于母公司？进一步而言，对于下放的财权，母公司如何对其进行有效管控？这两个问题是管控这两类方式形成的子公司所面临的核心问题，也就是对子公司财务管控的宽r