但并购后的企业文化差异和业务开展的惯性作用，使得这些海外并购多停留在资本结构控制的层面，在企业文化整合，业务融合等方面尚待深入的研究。（三）境外分支机构金融产品研究创新能力较低由于境外分支机构大部分的收益均来源于传统的存贷利差，造成银行内部产品陈旧，变通极少。而对分支机构绩效考核的实质性缺位导致其在新兴的个人信用卡市场和投资银行业务上较其他跨国银行起步晚，发展慢，难以拥有持久的核心竞争力。同时，境外分支机构承担了一大部分境内机构的接待培训任务，很多时候都把自己的位置放在了配合境内银行开展业务上，造成了金融产品开发的主动性下降。（四）海外机构绩效考核方式不到位，跨国经营管理人才匮乏对于海外机构的管理人员多采用总行选派的制度，其绩效考核方在总行相应的职务序列中，并没有与其管理的海外机构绩效高度挂钩，同时，三年一换，外派人员刚熟悉业务就被调走，又换新人，造成了管理层不熟悉海外业务，不能较好的指导境外机构和附属公司的业务，只能依赖于当地核心员工的业务能力和境内机构的业务支持。三、建设银行国际化经营战略的建议（一）加强与战略投资者在国际金融服务领域的交流和合作从建设银行2004年股改上市引进美国银行为其战略投资者以来，建设银行与美国银行开展了深度的金融领域的交流与合作。建设银行始终坚持积极稳妥的
f海外发展战略，逐步扩大海外机构和设施，拓宽服务渠道，丰富金融产品，全面提升为客户提供国际化全面金融服务的能力。战略投资者为建设银行的国际化经营提供了有力支持，如何利用好战略投资者这个海外资源是国际化经营战略的重要内容。建设银行与战略投资者合作三年多来，取得一系列实质性成果。与美国银行在零售与公司银行业务、电子银行、信息技术、风险管理等领域实施战略协助项目16个，设立经验分享和培训项目42个。其中，在成功推广零售网点转型的基础上，理财中心、财富管理中心改进试点获得成功并开始推广，个人业务网点服务与销售流程全面优化，专业化、差别化服务水平明显提高；网上银行客户体验改进项目以代理保险业务为试点，在国内银行业中率先实施产品和服务发布前的客户可用性测试，提高了客户使用的有效性、效率与满意度；小额无抵押循环信用额度贷款产品研发项目的实施，加快了中小企业产品和服务创新；数据管控、信息技术战略规划、网络转型、灾备建设等方面开展的合作项目，促进了本行基础管理水平的提高。因此，建r