我们相对于其他企业的优势；可以进一步提高在建项目的利润率；还可以加大我们企业的积累，为完善产品链，增强企业的抗风险能力提供条件。2低成本战略存在的问题21工程成本管理认识片面工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工管理和直接生产人员，而不只是财务和经营管理人员。有些企业一提到成本管理就想到这是项目经理和财务部门以及经营人员的事情。其结果是技术人员只负责工程技术和质量，工程组织人员只负责施工生产进度，材料管理人员只负责材料的采购和验收。看似职责明确，但成本管理责任没有落实，就会产生严重后果：生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而增加费用；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料浪费和二次倒运费的增加；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，项目经理、财务和经营人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。要走出这个认识上的误区，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，使成本管理工作在施工项目管理中得到贯彻和实施。22工程目标成本的可操作性不强产品成本的控制要依据一定的标准来进行。施工企业的产品是工程，因其具有单一性，各工程成本之间缺乏可比性，如何针对每一个工程项目制定出可操作的工程成本控制目标（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。很多施工企业只是按照经验确定一个目标成本，此目标成本不具有弹性和动态性，不充分考虑每个工程施工过程中不同的环境、人文、施工条件和工期的要求。项目经理部又将这一目标成本按照人工费、材料费、机械费、间接费等按同比例套算下来，而不能根据条件的变化而调整项目成本控制目标；项目成本管理方面，只有简单的规章制度，成本目标没有细化、量化，执行时随意性较强。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留r