气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业
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务部门充分讨论考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。
（2）制定目标成本与目标成本的分解
公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。
2在设计阶段实现目标成本
（1）计算成本差距
目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，因此公司目前的相关产品成本可以现有车型的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需通过设计活动降低的成本目标值。
（2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合
接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能crossfu
ctio
al的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。
后，各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足r