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无印良品何以V型反转
作者：来源：《支点》2017年第07期
编者按
赤字企业，靠裁员和提前退休自救是最好的方略吗？无印良品给出了否定答案。那么，它是靠什么“从三十八亿日元赤字实现V字恢复”的？无印良品海外模式的成功秘诀又是什么？无印良品前社长松井忠三在《无印良品世界观》一书中，解密了其力挽狂澜拯救无印良品的传奇故事。
38亿日元的赤字2001年8月的中期报告让无印良品上下一片哗然。当时无印良品已经诞生20年，也是从母体西友分离出来，以良品计划股份有限公司的名义独立的第10年。在此之前，无印良品一直都保持着高速成长。那个时期被称为“泡沫破裂后失落的十年”，长期的经济不景气使得全国上下一片压抑，百货公司和知名零售商纷纷沉寂。尽管如此，无印良品也没有一次赤字，1999年实现了1066亿日元的营业额。如此惊人的成长，后来被人们称为“无印神话”。
可是，38亿日元的赤字还是出现了。人们的评价也一反常态，开始传言“无印良品的时代将要终结了”。公司内部甚至开始蔓延“这个公司已经不行了吧”的消极情绪。就在此时，我就任了社长一职。
一般情况下，赤字企业会先采取裁员和提前退休的方式减少人员开支，撤销不赚钱的部门或者出售资产。可是，我认为那不能从根本上解决问题。那么，隐藏在无印良品内部的根源性问题究竟是什么呢？
我想到，品牌成立20年，其中“创新的部分”是否已经跟不上客户的需求了呢？另一个问题是，品牌的母体西友乃是赛松集团一员，因为从赛松那里继承了重视经验直觉的企业文化，使得员工只能跟随上司和前辈的脚步成长，整个公司弥漫着“经验至上主义”的风气。由于缺乏积累工作能力和知识的机制，一旦负责人离去，就不得不重新培养人才。再这样下去，根本无法适应如今变幻莫测的商业环境。
我想出的解决策略，就是“机制”。
创立新的机制，同时也尝试改变企业的风气，改变员工已经习惯的公司氛围。我坚信，这才是从谷底翻身的最好方法。
当然，关闭或缩小营业额偏低的店铺、海外部门的裁员等大手术是必要的，但同时还要重新审视公司内部的业务，创建MUJIGRAM和业务规范书等指南，将所有业务规范彻底可视化。结果，2002年，无印良品扭亏为盈，2005年营业额达到1401亿日元，打破了纪录。在我
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担任社长的最后一年，亦即2007年度，无印良品已实现连续三年打破营业额纪录，获得了总营业额1620亿日元的成绩。
只要创建机制，就能培r