万科上海公司对标报告
（2011版）
招商地产上海公司2011年7月
f目
录
1、2011年经营规模……………………………………………………12、组织架构3、业务管理工程管理采购管理设计管理成本管理营销管理客服管理财务管理…………………………………………………………1…………………………………………………………3…………………………………………………………3…………………………………………………………7…………………………………………………………9………………………………………………………20………………………………………………………25………………………………………………………30………………………………………………………35
4、项目成本对标报告（见附件）
f万科上海公司对标报告（2011版）
一、2011年经营规模
招商地产上海公司（考核目标）销售收入在建面积可售面积人员编制在岗人数（截止5月底）人均销售收入人均在建面积人均可售面积208亿348万（含广富林二期和海德2地块一期）108万114人962167万元03625万01125万万科上海公司125亿270万（19个项目）100万（12个项目）310人290人4310万元09310万03448万
说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源，非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。
二、组织架构
招商地产上海公司组织架构图附图1万科上海公司附图2事业部制（类矩阵制）。事业部非项目人员均有职能、业务部门派遣，相关人员双线领导、考核。异地事业部目前原则上则增配综合管理人员和运营管理人员。1、万科上海公司共有6个事业部，其中上海4个，分别为西北事业部、闵行事业部、浦东事业部、滨江事业部；异地2个，分别为嘉兴和南
组织类型
直线职能制
经营班子分工
1、总经理1人，直接分管成本部、设计发展部、海德项目部。2、副总经理1人（管r