改革同步，撤消公用局，重组自来水集团有限公司，部分领导到自来水集团公司主持工作。天津公用局下属部分单位进行重组，与原自来水集团公司合并，重组后的自来水集团有限公司，根据《公司法》规定，按照决策机构、执行机构、监督机构，相互独立，相互制衡的原则，设立董事会、经理层和监事会组成的组织机构，使集团公司法人治理机构的运作初步向规范化、科学化、民主化的现代化企业体制要求迈出一步。集团公司正在深化企业内部改革，包括组织机构、资产结构、资本运作、融资体制、规章制度、劳动人事、多种经营等方面进行改制。使企业朝着自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束，全面导入市场经济创造条件。五、上海公司于1999年11月改组重组。引进竞争机制，按市区地段分为市北、市南、浦东、闵行四个公司，独立核算，自负盈亏，管网政府管，养管分离，养护招标进入社会市场化，并成立供水调度监测中心。目前四个公司在深化企业内部改革，增强企业活力。转换企业经营机制，拓展企业新的市场，搞好供水服务工作。扭转企业亏损，取得了成就，塑造企业新的形象方面，做了大量工作，以适应新的形式，取得较好成果。至于改革重组的模式。尚待实践总结。六、武汉水司经市组织水厂包装上市，经历将近两年的管理混乱，目前已趋稳定。继武汉水司之后，沈阳水司根据市政府安排将全部主力水厂包装上市，水司主要经营管网配水、
f销售服务，上市后的出厂水的价格必然要以投资收益为目标加以确定，而远高于原来由水司经营时的水平，出现购水成本大大高于制水成本现象。从而增加水司经济负担，造成水司巨额亏损。沈阳水司认为在当前自来水销售价没有相应到位，水价机制并不完善的情况下，供水企业产权制度改革步子越大，非国有股权的数量越多，企业无法承受，给城市供水的正常运营造成不可克服的困难。七、昆山水司的管理机制是政府统一管理，企业封闭运营。政府的统一管理主要是搞好供水的层面及外围工作，具体是造就一个有活力的供水企业，制定、实施供水政策并做好全市的供水规划和保护好饮用水源等。政府对供水实行“不为”管理，就是把城市供水工作交给企业按独立法人的经营方式经营。从20世纪80年代开始政府开始对企业的资金全部封闭运行，包括每年收取的增容费，但专款专用，年年审计加强监督。政府对企业的管理主要是选择和监督法人代表。对企业职权范围内的事情政府不干预。政府对供水企业实行“不为”管理，还表现对公r