建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。
二公司经营环境的变化上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。三原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。
1沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或
意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。
2总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼
顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公
司的长期战略目标和计划。
3决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要
涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响
时效。
2
f4会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。
5手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。
6权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。
7权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。
8本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。
上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1r