需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。
宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的gotomarket计划，深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。
全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他她的期望。
全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。
三、公司管理层构成
宝洁的治理结构是比较清晰的。宝洁公司实施了强有力的公司治理政策和实践。作为一家公众持股公司，在经历了资本市场100多年的风吹雨打后，宝洁的治理结构已经极为规范，形成了股东大会、董事会和管理层各司其职的局面。与大多数欧美上市公司的治理结构类似，股东大会代表了宝洁的最高权力机构，他们作为公司的所有者，有权利和义务参与影响公司发展的重大决策；董事会接受股东大会的委托，负责对高管层进行指导和控制；而管理层则在董事会的委托下，负责公司战略的实施和公司利润的增长。当然，所有这一切的前提是接受相关监管部门的监督和法律法规的约束。
四、公司发展战略
研发可谓是宝洁公司的心脏，每年为其创造大量的专利，但是，一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前：研发对企业产品的贡献率很低。最新的数据显示，到2008年宝洁每
f年的研发费用达到了25亿美元，宝洁兢兢业业的研发人员创造了38万项专利，但只有10应用到了企业产品上。
宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者，如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务。
从研发到联发首先触动宝洁研发模式的“游戏颠覆者”是雷富礼。这位在2000年宝洁低谷时期临危受命的CEO，一直致力于打破宝洁传统的商业模式。当改革触动企业核心领域时，如何让人相信这是“创新”而非简单的“改变”r