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关键点和关键路径都能够有效掌控。3从单一型人才到复合型专家,一方面客户经理传统的功力尚需提升,如“客户沟
通”和“客户服务”能力,对于集团客户经理而言,“客户沟通”主要包括对集团客户的内
f部关系地图的理解和掌握,以及在销售服务过程中影响、说服客户的技能,还有十分重要的商务谈判技能。“客户服务”主要是指掌握集团客户服务的基本原则和特性,并要求具备一定的服务技巧。在此基础上对客户的期望值进行管理,对客户的投诉应对自如。另一方面,客户经理在“问题诊断”、“价值分析”、“方案呈现”等多方面都需要迫切的提升。要以客户信息化分析、通信规划需求分析为切入点,积极为客户规划符合其发展目标的信息化产品,不超前不落伍,追求适当、适时、适度,为客户分忧解难。从单纯的沟通和服务到了全方位的问题分析到解决的全流程解决能力。二、提升三大能力1完善专业知识结构,与以往简单的产品知识和流程相比,集团客户经理的知识结
构中有两个最为急迫的知识要求,一是IT知识,主要是指了解集团客户IT环境,并掌握一定的通信、计算机网络和信息安全知识(这也是大部分集团客户经理较为薄弱的环节),能和集团客户的IT部门进行基础的交流。二是行业知识,集团客户的信息化业务往往与行业特征有密切的关系,优秀的客户经理对于所服务行业的信息化特征必须有比较深刻的认识和理解。2提升商机挖掘能力,随着集团客户需求的变化,商机挖掘往往成为客户经理开展
营销服务的起点。做好商机挖掘在具体实践中有几个关键要点:首先,确定目标客户,管理有效客户信息,必须有目的多渠道收集客户信息,包括组织的每一项产品或服务,并突出其具有独特市场价值的与众不同之处。以及,组织在市场中的位置的相关数据,财务状况简介竞争对手情况,此外记录下那些他们面临的有可能为你提供新机会的潜在问题。当然,还要列出运营商可能帮助其解决潜在问题的产品或服务。第二,在初步分析了客户可能的潜在问题后,可以通过问题链的方式来设计与客户接触及讨论的话题。问题链是表示组织内部多个关键业务难题之间的因果关系,包括职务头衔、面临的问题,以及问题产生的原因。完整的问题链设计能够让客户看到客户经理的专业性。第三,诊断问题,为客户设计针对性的解决方案并制定营销策略,客户经理要以客户为中心进行恰当的提问,逐步诊断客户已经承认的问题,并引导客户通过自我诊断形成解决方案的设想。最后,向客户推荐r
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