1145541127陈建南：绩效考核分析
一、对建邦公司绩效考核制度整体印象。《人力资源管理》一书指出绩效考核体系的目标是提高绩效，而案例中建邦公司现有
的绩效考核体系对公司绩效的提升没有明显的促进作用，并且无论是管理者还是员工对绩效考核都没有清晰的理解和认真的对待。绩效考核体系是企业的风向标，代表了企业所人才需求和企业发展战略，如果此环节出现问题，就会破坏现有人才体系，战略失灵。
二、对建邦公司绩效考核制度的问题诊断：（1）考核主体过于单一：换言之没有进行360度考核。
从绩效考核表一眼就可以看出在建邦公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见以及主观臆断等因素的影响。而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。也就是说没有做到360度考核。
（2）考核定位不具有明确性，针对性。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什
么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。绩效考核的结果如果仅仅作为薪酬管理的依据，就失去了绩效考核初衷。
（3）考核重点失衡：“高考”式的考核方法，只以成败论英雄！绩效考核不仅要关工作注结果还要关注工作过程。从建邦公司的绩效考核表来看，建邦
公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。可能由于工作过程中某一环节出现差错导致没能出现预期效果，但是不能以结果来否定其它环节，长此以往建邦公司员工会为了“求稳，求薪”而放弃创新。
建邦公司虽然划分了事业部，却没有将部门整体作为考核对象，不利于鼓励团队合作。而建邦公司专注研发，市场和服务最需要的就是团队协作精神和能力！
（4）考核指标重点不突出。可以将考核指标分为能力，态度和业绩三方面，但是要有所侧重。建邦公司以技术研发和市场推广为主要业务，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。
（5）指标的量化不够具体。考核指标如果不能量化，那么考核体系将失去公信力。从考核表可以看出，对技术人员考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。作为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。
（6）考核周期r