肯德基与麦当劳的白刃战
一、案例简介麦当劳和肯德基作为两大快餐巨头，不论是在目标顾客，市场定位还是产品上都有极大的相似度，这就决定了两者激烈的竞争关系。如何在这场白刃战中取胜，占取更大的市场份额，就凸显了市场营销的重要性和必要性。本案例以2009年即08年金融危机蔓延全球之际为背景，讲述了肯德基和麦当劳在中国市场上的一系列营销手段，主要包括低价策略，渠道开发等。下面我们可以先从规模和市场战略两个方面，了解肯德基和麦当劳各自的实力，从而为之后的案例分析奠定基础。如果单看在中国市场的规模，截止2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。但反观全球结果却恰恰相反。同期麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。反映在股票市场上则是截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益376美元。百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的15。形成这种在中国市场和全球市场的巨大反差的原因，其实在于肯德基、麦当劳不同的中国战略。由于90年代的扩张速度过快，麦当劳在2002年出现了上市37年来的首次季度亏损，因此它放缓了在世界范围，包括中国市场的扩张脚步。而与此同时，肯德基却执行这不
f同的中国战略。97年金融危机后，肯德基大胆做出了“开源”（开新餐厅）的战略决策，尤其抓住了2002～2004年的关键3年。此时麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。不过在2009年，麦当劳似乎重新重视起中国市场，仅09年第一个月便新增门店53家，大约是08年全年新增餐厅数的13。肯德基和麦当劳在中国市场的战略调整和市场扩张不断进行着，但在08年却遇到了蔓延至中国的金融危机。经济低迷的情况下人们需求缩减，如何能更大的刺激需求占领市场是两者共同的难题。此时，麦当劳率先出手实施降价促销，由此拉开了价格大战。肯德基则通过汽车餐厅的概念与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司合作探索新渠道。肯德基和麦当劳白刃战就此展开。二低价策略分析（一）背景：18年前，麦当劳推出的“超级廉价汉堡”震撼了竞争对手，使公司业绩提升到新的高度，但不出几年的功夫，这种疯狂的大减价方式损害了消费者对汉堡的印象汉堡被认为是廉价的垃圾食品。并且由于蜂拥而至的r