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也让彼此都能有所提高。不好意思,好久没有过来撰写答案总结,其实我觉得大家的回答大多都有道理。有几个很棒的回答,也被大家投票投到了前边,说明群众的眼光还是雪亮的。这个问题并没有标准答案,我更想让这个问题的提问和回答,成为对所有产品经理有益的阅读素材。我顺便补充一下我自己觉得比较重要的思路和要点吧:
fQ1:PM要做的第一件事,当然是弄清楚需求,如果该项目需求不明确,那么首先重要的事情当然是要去弄清楚需求,而且是在尽可能穷举完需求方的情况下,比如说要尽可能地拉老板、同事、运营、客户、用户等,搞清楚需求,排出需求的优先级,这是PM工作进入到推动阶段之前最重要的前置条件。然后就是美蛋的涂同学所说的与各个岗位之间的交互了,涂同学说的很详细,大家可去一楼参阅,我不再赘述。需要注意的是,多个岗位之间的协同,PM要做服务生的角色,尽可能地让大家都爽,同时早中晚的进度协调跟进要不卑不亢,尽可能按照计划进行。Q2:很多同学在写什么加班工资啊、福利之类的事情,其实,那些都是浮云。CEO钦点项目,广告投放的排期已确定,足见其紧急性,这里面几乎没有斡旋的余地,大家就不要花心思在说服CEO上面了,什么快速迭代,也是扯淡。至于说是否加班?十一假期怎么办?如果大家有点常识有点基础觉悟,这个时候就自觉把所有时间当作工作时间,这是不能再去问的事情。具体如何推动的事情,下面答案都已经回答的很不错了。但我补充一下,CEO项目,为什么只有13的资源?这个时候你作为项目的PM,完全可以去单挑CEO,去争取更多的项目资源,这个并不是一成不变的。另外,新人比较多?那么,你完全也可以去申请调动更多的老人来参与项目,即便实在参与不了,也可以鼓动老人以项目顾问身份参与,这个是PM的个人能力和魅力的展示。所以,解决这个问题的核心关键是,去为项目要更多的资源。其他的答案请参阅大家回答。Q1:1PM先安排产品经理分别联系任务团队(运营需求方),确定大致的需求,然后确定成员(BU为单位),叫在一起项目KICKOFF;2与UED确定基本交互层,即大致要的东西是长啥样的;3与DEV确定支撑系统的主要功能;4将UED与DEV拉在一起,确定最终要实现的功能,UED与DEV的联合形式,产出功能表,大致时间表(并与需求方最终确认);5DBA设计数据REVIEW形式与逻辑,SQA负责build基础数据表,与DEV的联合方式;6SCM确定运营时间,或者资源提供?看主要职能r
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