素，并对不同级别管理者各素质层级要求进行设定。在明确管理者与普通员工能力要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对A公司不同级别管理者的素质要求：Step1确定管理者素质模型构建的思路与方法探讨管理者应具备的素质，需要关注现实性和牵引性两个角度：从现实性角度：A公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的内部标杆；同时，公司内部已经形成的针对管理者的相关制度，也可作为模型构建的参考内容。从牵引性角度：A公司未来发展的战略目标和正在逐步形成的公司文化，将对管理者提出要求；另外，部分同行业知名公司已形成的、符合其自身特点的管理者素质模型（要素），也可作为参照和修订模型的外部标杆。同时，为保证模型开发结果的科学性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，通过资料编码和统计各要素提及率等定量方法，分析管理者应具备的素质特点；另一方面，通过资料分析与演绎等定性方法，提炼管理者应具备的关键素质要素。依据现实性与牵引性相结合的原则，结合定量与定性两种研究方法，我们采用四种方法提炼A公司管理者的关键素质要素（见图2）。
f图2
A公司管理者素质模型构建方法
作为管理者素质研究的经典方法优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建过程的主体和灵魂，此种方法获得的结果，将作为后续研究的基础。而另外三种方法得到的结果，将分别与优秀管理者半结构化访谈方法的结果进行对比分析，以达到进一步补充和完善模型的目的。Step2提炼管理者关键素质要素，构建素质模型在确定素质要素和模型结构阶段，我们分别利用上述四种方法提炼优秀管理者所应具备的关键素质，并通过对比分析获得的结果，确定A公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，通过分析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之间的内在联系，获得管理者素质模型的结构。1、利用“优秀管理者半结构化访谈”方法提炼关键素质优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具备的素质特点，并以他们为标杆建立管理者素质模型。这种方法通过设置若干问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在素质。在访谈中，除了需要了解管理者的管理经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈（BehavioralEve
tI
terview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。为了避免遗漏某些关键素质要素，在BEI访谈结束后我们还请管理者总结了他们认为A公司的优秀管理者应r