玛以“中国电冰柜大王”扬名全国，随后大举多元化扩张，涉足产业包括自动售货机、汽车、电脑等近20大类。2006年该公司多元化战略失败，资金链断裂。
品牌分析师许云峰指出，多元化的战略固然没错，但产业最好有相关性，这样就可以相辅相成，没有关联性的产业无法形成“合力”。
“输血”无力错过市场良机
春兰涉及的多元化产业无法获得丰厚的利润，也无法向春兰空调输血。
国内消费者消费能力的提高让中国空调市场空间迅速攀升，然而行业竞争也变得空前激烈，各个厂家开始频繁开打价格战。本该放手一博的春兰却因“注意力不够集中”渐渐被珠海的格力电器超越。有报道称，当时业绩不佳的春兰股份转而向经销商索要利润，原先承诺的返利也没能兑现，而格力电器却趁机增加对经销商返利，最终，春兰空调的经销大户全部倒戈，这也成就了格力在空调业的霸业。
1997年，为夺回曾经的头把交椅，春兰投资10亿元建立3000家星威连锁店。春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商，而后计划失败。
艾肯家电网监测到的空调销售数据显示，到2005年春兰空调内销仅仅75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，一直呈下降趋势，至此春兰空调已跌出行业前十名。
春兰不仅没有在多元化业务上分到一杯羹，反而错过了空调业发展的蓝海时期。
增资房地产又遭调控压力
2008年5月ST春兰被上交所停止交易，ST春兰为保住上市公司席位展开了诸多自救行动，并制定了详细的重组方案。
当年房地产市场高涨的泡沫吸引许多企业前来掘金，春兰也寄希望地产重振雄风。2009年9月ST春兰用656亿元的应收账款以及旗下3家子公司股权置换了母公司春兰集团拥有的泰州电厂10股权、泰州星威房地产公司60股权和1555万平方米土地等资产，并开展房地产业务。对此，春兰方面曾高调宣称，地产有望在2011年前后发展成公司新的主营业务收入和盈利来源。当时业内人士普遍认为，ST春兰已经由家电股逐渐转变为房地产股。
f兴业证券分析师时红认为，房地产开发从投入到实现收益需要一定时间，国家对房地产业的多次调控正加剧行业洗牌，该项新增业务对ST春兰主营业务的贡献存在很大不确r