担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到79％的利润率。Chos
的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变
f动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆柯林斯JimColli
s在《从优秀到卓越》GoodtoGreat中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此，企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！2匹配企业组织变革需要的领导力企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威特总结了领导力需求矩阵，参见图1。
f由图可见，不同的变革需要不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。
图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径：1Kear
s时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了Allaire时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mulcahey时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。2IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerst
er为例，当他开始领导IBM时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM必须进行深刻的组织变革（业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力r