包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用EPC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。
f（3）业主行为对EPC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在EPC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得EPC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。（4）油田建设企业自身素质与EPC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备EPC工程总承包资质，但缺乏与EPC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的EPC工程总承包资质和能力。（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展EPC工程总承包，组织机构不适应EPC项目管理的要求。（6）复合型人才缺乏，不适应EPC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照EPC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。三、管理模式优化对策油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制（EPCPart
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g）模式应运而生。Part
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g模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Part
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g模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，r