务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。作为项目干系人分析的第二步，就是需要分析出本项目干系人的重要程度。在上面提到的案例中，只要细加分析，不难理出项目干系人的重要程度，具体分析结果可以参看图二所示。不同的人可能会得出不同的顺序，最后管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。
深度剖析项目经理的个人能力提升之道、组织级项目管理体系的成熟度提升之道。
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f商略达项目管理之道电子专刊项目干系人管理专题
总第01期2012年11月30日
图二：甲方项目干系人重要性排序图通过上面的分析，我们可以看到甲方项目干系人在本项目中的不同重要程度。对比较重要的干系人，我们要对他们的全部需求做比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。比如本案例中最重要的局长，说出来的需求是将信息系统整合好；没说出来的需求是最好不要否定他三年前提拔的信息中心主任，否则有领导决策错误之嫌；另外就是局长也有一些无意识的需求，如果我们能分析出来，并能以可接受的代价替局长考虑更周全，那就会让局长感动，项目也就好做多了。副局长和信息中心副主任说出来的需求也是将信息系统整合成功，但他们未说出来的需求就有些不同了。副局长未说出来的需求是希望很快能出政绩，为自己排名靠前争取更大的机会，为以后接任局长提供更大的胜算。信息中心副主任由于刚刚提拔上来，未说出来的需求自然是新官上任的第一把火要做好，这为在信息中心站稳非常重要，他自己也会全力协助推进项目的，他的“不怕死”的性格特点将会起到很大的作用。而其他人员如各部门人员和信息中心技术人员就不必花同样的力气去分析了，因为项目经理的时间和精力毕竟有限，需要重点处理好与重要干系人的关系，让他们满意甚至感动，这对项目成功将增加很多几率。此外，还需要注意的就是有些干系人虽然不那么重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也同样严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。【文章精选】：项目干系人分析的“四步法”中返回目录
摘要：通过结合具体实际案例分析，本文提出了一套项目干系r