员会，但由于公立医院的行业特性，预算管理委员会的负责人和多数成员是医疗人员，他们对全面预算管理的认知不多，难以在预算编制工作中提出实质性的意见和建议，导致预算编制工作仍然是财务人员自编自导，难以保证预算编制的质量。
25没有建立健全预算管理制度
《暂行规定》第五条指出，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。然而在实际工作中，部分医院对预算执行情况不进行分析比较，对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析，也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，各部门领导对本部门的预算完成情况缺乏了解，部门预算的透明度不够。此外有些医院缺乏明确的预算执行流程和有效的监控措施，不重视预算执行和预算考核，使得费用发生部门缺乏费用控制的意识，造成总体支出超标等情况。
26信息手段缺乏
我国公立医院的会计信息化基础相对薄弱，部分医院使用的会计软件没有预算管理的模块，有些有也形同虚设，用手工和电子表格编制的方法不但效率低，而且难以在预算执行过程中，对超标使用资金、随意改变资金用途等进行监控和约束。
3公立医院全面预算改进的建议
31树立全员参与全面预算管理的理念
公立医院应该高度重视全面预算管理工作，形成全员共识。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖的系统工程，是需要管理层和员工共同参与的一项管理工作。只有管理层和员工对公立医院整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，预算管理才能达到良好的管理效果。因此，公立医院全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样才能增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
32采用科学的预算编制方法
在编制预算时，公立医院应根据自身情况和内外部环境的变化，选择科学的预算编制方法，应根据医院年度发展计划和人员配置等各种情况，采用零基预算法，达到均衡医疗资源分配、控制资金使用和优化财务的效果。
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33建立健全预算考核，提高预算执行率
公立医院应该将全面预算管理纳入业绩考核体系，确保全面预算管理能够落到实处。医院应该根据自身情况建立一套完善的预算考核和评价制度，将动态指标和静态指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，定性指标和定量指标相结合，充分调动医院职工的积极性，明确每个人的职责，做到奖惩分明。
34重视财务信息化建设，提高工作效率
公立医院应该引进全r