大量设备，往往造成设备利用率不高，造成项目成本急剧增加。11、安全事故“黑洞”。同存在项目质量问题一样，项目安全事故一旦出现，直接或间接的善后支出，也会形成一个个成本“黑洞”。
12、项目管理费“黑洞”。最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。高档的办公用品随意买，飞机随意坐，高档旅馆随意住，擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准。
堵塞项目成本管理“黑洞”
首先是必须认真落实企业管理标准，无论在经营上还是项目施工管理中，要认真贯彻公司规章制度，按照管理程序建立管理责任体系，确保责任到位、管理到位、奖罚到位，才能有效地促进项目成本管理水平的提高。在具体措施上，可从以下几个方面着手。
1、不承揽潜亏项目。潜亏项目是指造价低于成本的工程。在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验为准。
2、优化施工组织设计。人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
3、经营规模要适当，管理要跟上。企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以继续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
4、推进大宗材料统一招标采购。在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70，如果企业实行统一招标采购，则可大大降低材料价格成本。
f5、实行揽干分离的经营生产方式。即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。
6、加强成本核算，推进项目核算工作。一是确定项目总成本和盈亏目标。成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。二是材料招标采购。前面已经谈到利用材料采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。三是强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少r