们做企业文化培训,例如食堂、车队等。临时工、没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种
培训。之上5种培训由管理学院来做,1999年总共进行45期,198天,培训2836人。整个管理学院只有4个人,却要负责从课程开发到授课、再到实施培训的全过程。
除去双休和节假日,1年中整个培训非常忙碌。第六种培训是通用技能培训,从普通员工、主管到经理直至总经理均要参加。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何授权和激励等,这些课程均归到通用培训,培训的是技能而不是技术。联想各大子公司均有自己的培训,所以这项培训主要针对这些较大子公司以外的公司或部门进行。1999年管理学院共进行了6
期12天240人的通用技能培训。第七项工作就是负责培训实施,真正让员工得到自己所需的培训。第八项是企业文化的提炼。管理学院设有专门岗位提炼企业文化,每年举行的高级干部研讨班,以及平时老总们于会议上的讲话等,通过提炼,编辑成册。
f第九项是学历和海外培训,包括员工的于职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训。1999年,柳传志到通用接受了为期1个月培训,
亲身去体验通用的文化氛围,学习通用的管理经验。通常壹个企业的培训费用占其营业额的15到2更高的达到3%,联想集团的培训费不足15%。仍要厉行节约,1999年管理学院培训费省了300万元。为了节约费用,管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查,给各个部
门领导经理进行培训问卷调查,根据调查结果制订培训计划。管理学院仍经常派人去听别人讲课,如果觉得课程仍能够,就列入课程采购计划。于联想内部网设有管理学院的壹个网页,管理学院将壹些课程上网,让学员了解课程,如果他们感兴趣会和管理学院联系,需求有了,管理学院就和培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听,如果均觉得好,管理学院会考虑将课程引进。管理学
院吃“文化”饭管理学院专门设置了企业文化的建设岗位,整理企业文化和管理思想,1999年管理学院将从1990年到1998年所有执委会成员的讲话整理成册,编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班,主要研讨联想的管理思想和重大问题,会后均要编成壹
本很厚的册子,而且是保密级材料,只有总裁壹级的人能够见到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验也是管理学院的壹项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想文化的核心价值。后来联想电脑公司总r