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【经典案例】投资公司管控模式设计案例及分析
引言：在经济迅猛发展的当今时代，公司合资兼并数量大增，投资公司规模迅速扩大，员工岗位冗杂，投资公司管控模式的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。投资公司如何设计科学合理的管控模式成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合投资公司发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部管控模式的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家华恒智信为某投资公司设计管控模式方案的项目纪实。
【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。1项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。2临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。【华恒智信解决方案】华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员r