的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。三、组织：绩效管理工作应该由什么部门归口负责？
f由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是：绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。我们常常会看到这样的状况：各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。我们的建议是：绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和年度经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。四、流程：企业需要建立什么样的绩效管理流程？如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。
设定绩效监控指标
绩效考核
分配和激励
f一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程：
战略规划
目标与计划分配和激励绩效监控指标
绩效改进循环
绩效考核和检讨
f根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）。监测结果发现做得好的（绩效考核）进行奖励（激励机制）使其继续保持，或者，，做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方（经营检讨）通，过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完r