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的公司,东凑西拼一些测验题目,就卖给企业用来测评人的素质,其技术指标之低是不言而喻的。因此,在选择测评工具时,主要是看其信度和效度指标的高低,而不是一些形式上的东西。r
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  人才测评工具到底可信否?r
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  人才测评在我们国家的应用刚刚起步,但由于国内心理学的普及面比较窄,加之一些商家的短期行为,流行在市面上的工具粗制滥造者居多,使很多人尝到的不是甜头,而是困惑。在我对多家企业的人事经理就测评一事做深度访谈的过程中,我听到多数人的反应是:怎么大家的结果这么多是一样的呀?怎么和观察的结果不一致呀?等等负面的反馈。事实上,人才测评准确不准确,取决于两个方面:一个是你选择工具的水平,一个是应用工具的水平。选择,正如上面所说,我们应该选择那些比较成熟、通行的工具;而在如何应用这个问题上,可以注意以下几个方面:r
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1)根据测试者性质选择r
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招聘在职人员与招聘应届毕业生,采用的测评工具和方法是不同的。曾经有一家大型的IT公司招聘若干名具有几年经验的管理人才。每个应聘者都要参加2个小时以上的笔试。在这个过程中,不少人中途放弃了考试,也有不少人草率做答,使得测评者很难根据这个测评的结果进行有效的筛选,浪费了企业和个人很多时间。这是工具本身的问题吗?不。也许把它用在校园招聘就会很有效。对于社会应聘者来说,对自己的经验和尊严的“高度重视”,会在很大程度上影响我们使用这种纸笔测评的效度。在这种情况下,我们就必须回到我们的评价中心,选择其他的测试方式,既能让求职者充分体会到被尊重的感觉,又能对求职者做出相对准确的判断。r
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  2)根据岗位选择r
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不少企业认为有一套题目就可以所向无敌了,其实不然,不同的岗位对人才需求的差别是非常大的,比如销售人员和财务人员就是截然不同的两类人,即便同样是销售人员,卖计算机设备的和卖矿泉水的也有很大区别。要想让测评起到真正的作用,就必须结合工作分析。r
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  所谓工作分析,就是确认和描述工作中所发生的事情。简单地说,就是在企业聘用员工之前,人力资源部的招聘经理对待聘岗位的招聘标准的确定过程。这是一个复杂的过程,同时也是一个最容易被忽视和低估的过程。在我与一些客户的接触过程中,我发现有不少公司不知道如何写工作说明,更别提工作分析了。试问标准都没确定下来,又如何进行测评呢?r
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  3)留心文化差异r
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目前企业常用的认知测评和人格测评多采用国外的资料,如卡特尔的16PF、DISC个性测评r
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