的公司，东凑西拼一些测验题目，就卖给企业用来测评人的素质，其技术指标之低是不言而喻的。因此，在选择测评工具时，主要是看其信度和效度指标的高低，而不是一些形式上的东西。r
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　　人才测评工具到底可信否？r
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　　人才测评在我们国家的应用刚刚起步，但由于国内心理学的普及面比较窄，加之一些商家的短期行为，流行在市面上的工具粗制滥造者居多，使很多人尝到的不是甜头，而是困惑。在我对多家企业的人事经理就测评一事做深度访谈的过程中，我听到多数人的反应是：怎么大家的结果这么多是一样的呀？怎么和观察的结果不一致呀？等等负面的反馈。事实上，人才测评准确不准确，取决于两个方面：一个是你选择工具的水平，一个是应用工具的水平。选择，正如上面所说，我们应该选择那些比较成熟、通行的工具；而在如何应用这个问题上，可以注意以下几个方面：r
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1）根据测试者性质选择r
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招聘在职人员与招聘应届毕业生，采用的测评工具和方法是不同的。曾经有一家大型的IT公司招聘若干名具有几年经验的管理人才。每个应聘者都要参加2个小时以上的笔试。在这个过程中，不少人中途放弃了考试，也有不少人草率做答，使得测评者很难根据这个测评的结果进行有效的筛选，浪费了企业和个人很多时间。这是工具本身的问题吗？不。也许把它用在校园招聘就会很有效。对于社会应聘者来说，对自己的经验和尊严的“高度重视”，会在很大程度上影响我们使用这种纸笔测评的效度。在这种情况下，我们就必须回到我们的评价中心，选择其他的测试方式，既能让求职者充分体会到被尊重的感觉，又能对求职者做出相对准确的判断。r
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　　2）根据岗位选择r
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不少企业认为有一套题目就可以所向无敌了，其实不然，不同的岗位对人才需求的差别是非常大的，比如销售人员和财务人员就是截然不同的两类人，即便同样是销售人员，卖计算机设备的和卖矿泉水的也有很大区别。要想让测评起到真正的作用，就必须结合工作分析。r
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　　所谓工作分析，就是确认和描述工作中所发生的事情。简单地说，就是在企业聘用员工之前，人力资源部的招聘经理对待聘岗位的招聘标准的确定过程。这是一个复杂的过程，同时也是一个最容易被忽视和低估的过程。在我与一些客户的接触过程中，我发现有不少公司不知道如何写工作说明，更别提工作分析了。试问标准都没确定下来，又如何进行测评呢？r
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　　3）留心文化差异r
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目前企业常用的认知测评和人格测评多采用国外的资料，如卡特尔的16PF、DISC个性测评r