年十几个万达广场的扩张速度，王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。
f其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才可以干，有些事只有成为了老大才可以干。但是，从老大身上，人们总能获得一点启示。这样再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。舍得：养商重于收租英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。2001年，万达第一个商业地产项目长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。2002年，万达试水“沃尔玛入驻＋底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。这是个类似穷小子和富家女的r