场也定址在海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。理性的规模经济和感性的体验效益在中国的广阔市场中，双方的竞赛将是一场长跑，以起跑的快慢来预测胜负还为时尚早，尤其在落后者善于后程发力时，沃尔玛就具备这样的能力。沃尔玛是一个成本领先型的竞争者。其成本优势来源于先进信息系统造就的高效率和对零售业规模经济的有效利用。沃尔玛领先且高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，通过这个网络，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。在美国，沃尔玛高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只要2天的时间。1989年到1998年十年间，沃尔玛的销售额由258亿美元跃至1376亿美元，增长433，而同期的实时存货价值仅由470万美元增至1750万美元，只增长272。从上个世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子交换方式EDI联接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。对规模经济的有效利用是沃尔玛成本领先的又一法宝，包括采购规模经济与物流规模经济两个方面。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。在中国现阶段的市场环境下，其运用受到限制。中国消费品行业的行业集中度普遍还不高，多数制造商规模小、品牌多是地区性的。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，但在中国目前还只能接受制造商代理存在的事实。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能r