但填一些基本资料，例如来公司服务多久，属于哪个部门，以便做交叉分析。例如，你可能会发现，经理级的员工对服务满意度很高，一般员工的满意度则很低。支援部门是不是只会看上不看下，就可以看出端倪了。
二、明确部门的职责定位
除了观念之外，部门负责人及所属员工本位主义的原因还涉及到能力的问题。当你请信息部门帮你搞一个系统，他不会说是他的能力不足，只会借口说时间不够；让财务部门帮您解决报销问题时，他们总
是一个理由就是很忙，什么老板要紧急的报表、税务部门要的报表等等理由，最后的借没有时间。有些部
门还会出台一些利于自己部门的土政策。所以公司应该要做的事情是，要明确部门的职责定位。
作为企业的高层领导应该十分清楚的明白，设立这些部门不是为了放便部门自己的员
工，而是为了方便本部门之外的其他的员工。为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自发展的空间，而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。
例如公司有某些业务，可能是几个部门主管都可以做，这么一来会彼此引起竞争。高层领导应该让各
个部门主管有所专攻，或者以产业划分，或者以项目划分。把分工交代清楚，避免模糊地带。此外，在奖
酬设计上，要让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要。
f三、畅通的沟通渠道
一个最无形的机制，就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题，而是会议由少数人掌控，大家都不讲话，也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。当企业文化有问题，如果是部门的问题，就应当是部门领导的责任；如果是公司的问题，就是公司最高领导人的责任。作为最高领导人应该清楚，既然公司设了各个相关的部门、设立了相关的个岗位，就不应该厚此簿彼。
四、内部轮调制
轮调制度是一个很好的机制，让员工可以在不同的部门工作，了解别人的工作内容。当回到原来的部门时，就能更多地站在别人的立场来看事情。轮调尽可能在初期的时候进行，因为事业发展越高会越有专攻。
在这里，可以有些人会认为没有专业知识如何管理好一个部门，其实做管理工和是不需要专业知识的，需要的是掌控全局、把握方向的能力。国外有些公司是三年一调，或者有培训生的制度，挑选一些人，让他们两年内走完所有的部门。就像树一样，如果根基打得深，以后会长得越高。这种做法的目标是，在短时间内广泛了解公司各部门的情况，并且可以减少未来部门之间的r