联想集团信息化案例的启示
韶关学院经济管理学院齐伟超发布时间20100426
大多数企业在推进信息化建设过程中都曾遇到过这样或那样的困难，但大量的案例和研究表明，做好企业信息化准备工作是信息化建设成功的关键要素。
一、联想集团的信息化经验
联想集团成立于1984年，1997年后步入了迅猛发展期，高速增长的业务对集团内部的管理能力尤其是对信息系统的要求越来越高。经过调研、选型和评估，联想集团决定选用SAP公司的R3产品实施信息化建设，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。联想集团为此投入资金3000万元。
联想集团的ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月正式开始实施，再到2000年5月再造项目成功上线，经历了3年多时间。为保证ERP项目的顺利实施，在ERP项目实施前，集团重点做了以下工作：
第一，统一思想。1998年11月项目正式启动之际，联想集团相继召开了三次重要会议：一是来自联想、SAP、德勤等单位的负责人及项目实施人员参加的项目启动大会，顾问方做出郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求；二是集团经理以上干部700余人参加的实施ERP誓师大会，ERP项目总监、各子公司高层领导分别在会上表态；三是联想、SAP、德勤三方联合举行的“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并在新闻舆论面前表示了联想开始ERP攻坚的决心。
第二，做好前期培训。ERP项目实施组在项目实施前开展了为期两个月的有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。
f第三，加强团队建设。在ERP项目启动和宣传之后，公司任命集团助理总裁王晓岩为项目总监，直接对集团负责人柳传志负责。1999年4月，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。5月，先后召开了6次EPR小组决策会，使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。在项目组内注意营造公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围，并通过一些会议和活动，增进成员对项目的理解，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，缓解项目组压力。
第四，调整组织机构。1999年5月，联想成立了ERP项目业务流程重组小组，由当时任联想集团常务副总裁的李勤担任组长，各业务部门主要负责人负全责，并带动一大批部门骨干员工加入ERP项目的推进工作中。业务部门梳理了现r