种领导风格：推销（高任务搞关系），参与（低任务高关系），授权（低任务低关系），告知（高任务低关系）。情境领导理论认为，领导者应该确定下属的成熟度，然后使用合适的领导风格来提高领导效率。
情境领导承认了下属的重要性，而且领导者能够通过使用不同的领导风格来弥补员工的缺陷。但是，这个理论却得不到事实的证明，事实总是相反，所以在使用这个理论来指导实践时一定要谨慎。
（三）领导者参与模型
1973年，佛鲁姆和耶顿又提出了领导者参与模型。这种模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务结构，即领导在进行决策时，应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导风格应在不同情境中灵活选择，包括裁决，个别磋商，群体磋商，推动和促进，授权。佛鲁姆这个模型是十分规范性的它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
领导者参与模型认为领导行为应根据环境的需要而变化，所以它把领导风格分为7个维度：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。这个7个维度也分别分为高低两种，领导者参与模型可以根据时间驱动模型来表示。
领导者参与模型提出以后，就受到社会的关注，在社会上取得了巨大的反响，大量的学者和经理们开始致力于此模型的实践和学术研究。在这种情况下，两位作者曾对此模型进行过一次修改，所以领导参与模型有新旧两个版本，新版的相对旧版的更加详细、准确。但是在对新版本的完善同时，对此模型的运用变得复杂，并且在此模型没有正确定位非理性和情感因素，作者认为，领导者只能根据环境的变化而变化，缺乏主观能动性，这种假设理所当然不能让人信服。但是领导者参与模型的决策树法还是一大创新，增加了理论的实用性。
（四）路径目标理论
70年代初，加拿大多伦多大学教授豪斯的路径目标理论受到学界的重视，成为当时最受推崇的观点之一。该理论把伊万斯的研究加以延伸，又把期望理论2与俄亥俄大学的领导行为二因素理论结合起来，并且假设某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：有效的领导者应该是通过指明道路与途径来帮助下属实现他们的工作目标，并通过清理各种各样的障碍和危险使部下更容易完成工作目标。当领导者的行为使得下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效并且为下属r