员和时间太多，并且见不到效果，部门间无法协调配合，没有以战略为导向的绩效管理体系，管理信息支持滞后，公司各级员工的配合不佳等等。上属结果表明，企业绩效管理只是对于不少企业来说，绩效管理的引入只是先让经理和员工们找到了一点点管理的感觉，要想真正做到科学，落到实处，恐怕还要有一个相当长的过程。2008年我国企业将面临北京奥运会胜利举办后如何因事而持续地进取的考验，如何在激动中增强自身抗拒世界经济一体化后的各种市场经济风险、提前量地做好企业管理的基础工作，作为一名企业家该是长远谋略、重新思考一下绩效管理或者绩效评估如何结合本土文化取长补短的时候了。第一节，绩效评估出现的诸多问题
在大家话说绩效管理时，人们首先想到的就是对绩效的评估。到了年末，就是秋后算账，不同的公司都有在上演着相同或相似的一幕，在忙忙碌碌中进行的年终绩效评估工作。下面
f我们可以到一些公司去看一看几个典型的场景：1、绩效评估“匆匆住店的过客”2007年12月A企业开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部门自然充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部门将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理在规定的时间内填写完成这些表格，交回人力资源部门。于是，各个部门的经理们
忙得不亦乐乎，在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的官腔评语，然后就表中的内容同每个下属谈上十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。这时，每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，没有人会关心它们存在2、B。
业绩、苦劳与奖金公司是一家以销售为主体的贸易公司，对业务部门的绩效评估完全是以销售业
绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩的。因此，2007年年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务部负责的是西南地区的业务，由于今年南方地区遭受了史无前例的寒冷灾害，使得销售额受到了严重的影响。尽管该部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是因运输问题没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。3、C没有商讨的强加结果C
公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到员工每个人都惴惴不安的。由于
公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E五个等级各自所占比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员r