济责任考核体系的基础上，结合公司发展战略，应用平衡计分卡的原理，建立了以综合考评表为主要内容的绩效考核体系。采用财务收益与工作业绩、产出质量与对外关系、内部调控与流程管理及学习创新与成长四类指标，分别对内部单位进行考核，将考核结果与单位员工效益工资挂钩，根据考核结果进行奖罚。建立了员工绩效考核办法，针对不同岗位（职位）的员工，根据工作性质分别设立考核指标，建立工作业绩评价体系，按月考核。员
f工绩效考核结果应用到效益工资的分配，对业绩突出员工进行奖励，对业绩较差员工进行扣、罚，并且将员工的职位晋升、技能晋级和调升工资与绩效考核结果挂钩，有效调动了员工的积极性和主动性。公司实施绩效考核以来，在新增建设项目不断投产的情况下，生产规模不断扩大，通过提高工作效率，解决了新增生产项目的人员需求问题。公司主要产品产量由2003年的年产15万吨提高到2007年的年产35万吨，实物劳动生产率提高了2倍多。
三、岗位效益工资制度的实践及完善
公司在确保员工利益不受影响的前提下，实现了技能工资制度向岗位效益工资制度的过渡，并在实际运行中不断完善岗位效益工资制度。主要做法有：（一）按照公司发展战略完善岗位效益工资制度。结合生产经营发展战略的需要，公司每年组织一次分配制度调研，广泛征求员工对分配制度的改进意见。对员工反映的问题和建议进行归纳，并组织专业人员进行讨论分析，对符合公司实际、对公司长期发展具有促进作用的建议积极采纳。在实施岗位效益工资制度后，主要将员工反映突出的效益工资及工龄工资偏低等问题进行了调整，效益工资由建立制度时的月人均345元提高到目前的728元，工龄工资在三个工龄段每年增加了8元，在工资分配中适当增加了活工资的分配比重。（二）结合调升工资完善分配制度。公司实施岗位效益工资后，在调升工资过程中，进一步突出了重要管理和技术岗位的劳动价值，使分配向重点岗位和关键岗位倾斜，通过调升工r