，在访谈中，有些CIO会建立一种鼓励IT人才与工程技术人才互相流动的组织架构，让公司上下可以自由地分享人才和创意。在某些情况下，我们发现，有些CIO还会有意地将外部客户的观点引入到工作中。巴斯克伊耶（BaskIyer）2011年加入位于加州森尼维尔市的瞻博网络（Ju
iperNetworks），担任CIO一职，此前他供职于霍尼韦尔国际公司（Ho
eywellI
ter
atio
al）。他有时要求工程师进行换位思考，如果他们以后成为某家公司的CIO，会购买哪个公司的产品。伊耶说，这个方法可以打造工程师领导力，避免内部视角带来的局限，工程师们可以更客观地看待产品。竞争——但合作虽然硅谷高科技公司和硅谷人之间是无情的竞争对手，但他们之间的合作也无处不在。硅谷人非常注重团队合作。我们发现，相比其他地方的人士，硅谷人在选择工作时，更看重未来的合作者是谁，这会在一定程度上影响他们的决定。鼓励内部合作有益于任何公司和任何行业。比如，盖普公司首席信息官汤姆凯撒（TomKeiser）拆除了IT部门的固定办公座椅和高墙隔断，以提供一个开放空间，集思广益。这种办公室设计旨在鼓励协作、面对面交流，已被众多行业广泛采用。与公司以外的人士交流也非常重要。积极参加开源项目的硅谷IT人士是硅谷以外地区的两倍多。硅谷的这种协作氛围，还得益于硅谷人积极培养和加入同行人脉网络的习惯。大部分受访者认为，相比其它地方的IT人士，与机构内和机构外同行联谊是硅谷人获得成功的重要因素。脸谱首席信息官蒂姆坎波斯（TimCampos）肯定了这种人脉关系的重要性：“这是头等要求，我能在公司内完成任务，因为我知道在公司外找谁帮忙。”在硅谷，人们往往依靠人脉寻找新工作，而非猎头公司。这些人脉网络构成了重要的硅谷亚文化，在朋友圈中获得他人的接受和认可有时比老板或同事的认可更重要。比如，逾三分之一受访硅谷专业人士表示，他们愿意帮助朋友圈中的人，即使这种做会有损其公司的利益。高科技领域以外的高管也追求这种同伴网络模式。高乐氏首席信息官拉尔夫劳拉强调：
f“人们从这种人脉关系中，可以丰富创意来源，增加创业机会。在这里，人们可以接触到大部分风投公司，人们忙于解决当今科技难题，这点非常珍贵。”比如，劳拉利用他的人脉与数个硅谷初创公司合作，借助这种方法，很多难题迎刃而解。与一家硅谷科技公司首席信息官共进了一次早餐，就帮助劳拉解决了一个困扰良久的问题：当有些项目被调到优先列表末尾时，如何激励情绪低落的项目经r