国美与苏宁同与不同一我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。一个雄踞北京，一个坐断南京，狮王雄霸草原；猛虎傲啸山林。
同为国内零售巨头的国美苏宁，到底有那些同与不同？
在商业模式上，两者有很多的共同点：
“终端为王”后盾
黄光裕语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。苏宁不甘落后，奋起直追。仅2005年上半年，根据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长907％；我们不禁要想：是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地？
f我们发现，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲地后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式“类金融模式”：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时延期34个月支付上游供应商货款这就使得其账面上长期存有大量浮存现金并形成“规模扩张销售规模提升带来账面浮存现金占用供应商资金用于规模扩张或转做他用进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
即是说国美、苏宁像银行吸储一样吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，因此，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版──“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略不断提高其渠道终端的市场影响力在此基础上通过提高其销售规模以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
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