与最终需求相对应，是指直接或间接为生产、经营活动等提供中间服务，而不是直接面向最终的消费者。随着中间服务商的专业化程度与集约化程度的增加，生产性服务企业的话语权也逐渐增强，甚至会对生产型企业的供应链模式产生发酵作用。从怡亚通的例子来看，其已与百事可乐、可口可乐、雀巢、中粮以及娃哈哈等品牌建立了战略合作。与朱建明碰到的问题一样，这些企业都在寻找让商品更快到达终端的“快车道”。而已经把路修好的怡亚通，正在
f等待更多的“名车”进入行驶通道。此时，不仅是快消品，其他行业的企业也在积极摸索如何搭建敏捷的供应链。例如从分销加直销的混合模式，到脱离神州数码等分销商直接给苏宁供货的惠普电脑，以及正在建设湖北荆门园区，拟尝试从工厂直发至门店，跳过中间的配送中心，从而使物流周期缩短8到10天的李宁服装等公司，都是值得关注的对象。它们的用意在于通过渠道扁平化，优化中间环节，缩短供应链时间。而要辅助这些企业实现想法，以怡亚通为代表的供应链服务商，是执行当中的不可或缺的环节。经销商的烦恼从上游来说，食品公司不会给经销商任何的信贷，而下游会有很多的应收账款，压很多的款。多做100万的生意，经销商相当于需要300万的资金。对于怡亚通总裁周国辉来说，对这种模式思考成熟是在2009年。在此之前，公司主要打造“广度供应链”委托分销采购服务。“广度”的定义具体包括采购执行与分销执行。前者是指供应链管理中从原材料供应商或设计所等到生产企业制造商的环节，主要帮助企业进行供应商管理及采购运作管理，包括物流、订单、商务、结算、信息互动等等，裁减中间不必要的代理环节。而分销执行是指产品从生产企业制造商到最终用户消费者的环节，可帮助企业管理众多客户，包括订单管理、商务管理、物流管理、结算管理、信息管理等。但是这个模式引来了许多模仿者与跟随者，周国辉也称这已经成为了“红海供应链”，于是，这位怡亚通的“首席架构师”感到了转型的迫切性。周国辉表示，“2009年的转型是往深度供应链延伸，2009年是我们非常关键的转型的一年。而转型成功与否，2010年的表现也同样关键。”碰巧的是，怡亚通的转型赶上了好时机。2008年底爆发的金融危机，让不少一直急于扩张的企业一下感到了寒冬的到来。经济环境不利的情况下，生产制造型公司突然发现对渠道的控制力削弱，运营的波动较大，销售收入增速下降……这些变化使得2009年中经济有复苏迹象的时r