管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。二、选题理由1、绩效考核是人事部20XX年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。2、合理的设岗位，将合适的员工放到合适的岗位因事设岗，因岗设人。3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。5、根据考核结果发现员工教育、培训、技能和经历等方面的不足，制定针对性的员工培训计划和员工职业发展计划。6、正确评价员工的工作绩效，促使员工目标与企业目标的一致。7、考核结果作为实施奖酬、晋升、培训的依据。三、绩效考核Qc小组简介：1、小组概况2、活动制度①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。②、
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做好Qc活动的原始记录，积累原始数据及资料。③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。四、现状调查我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人，大专以上文化占83。资产总额576亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规范。公司当前的绩效管理存在的问题体现在：1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。2、缺乏整体规划中建绩效考核，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出r