造市场”的市场观，认为企业的经营管理必须以市场为导向，以消费者为中心，企业只有不断地适应并参与市场竞争，才能在市场竞争中生存和发展。
二是不同的文化背景、思维方式的冲突。比如嘉士伯是位列世界啤酒前五强的大企业，有一套成熟的企业文化。上海松江嘉士伯公司归入青啤后，在各种观念上都存在着文化的差异。如他们在经营思路上有
f一特点，就是“三高”，即员工工资高、产品价格高、市场投入高，这些作法与我们的相比就有很大差距，也明显不符合中国市场的客观环境。
三是消极观望的思想与母公司“锐意进取、奉献社会”的核心理念的矛盾。被收购企业的职工往往存在两种思想倾向一是“背靠大树好乘凉”的心态另一种倾向是担心企业被收购后会低人一等，顾虑重重，思想上有压力。
第二，管理制度方面。
母公司与被并购企业在管理制度上的差异，集中为一点，就是传统的计划经济管理模式与现代企业制度之间的冲突。比如市场经济需要企业建立与之相适应的竞争机制，青啤的企业文化以“尚贤用能、人才为本”为其人才观，有一套规范的选人、用人、育人、留人机制和激励约束机制，干部竞争上岗，职工优胜劣汰。而许多被兼并企业沿用的仍是旧的用人机制，千部只能上不能下，职工只能进不能出“追求卓越的产品质量”是青啤企业文化的特点之一，与“高精严细”的质量观相对应的制度是实行生产全过程质量控制。而所收购的企业虽然很多把质量作为立企方针，但是没有相应的管理制度做保证，真正能把这一方针落到实处的寥寥无几。
第三，物质文化方面。
企业文化中，物质文化在最表层，直接体现着有关企业文化的种种信息。在这些有形的“物件”中，比如员工的形象、商标、开放或封闭的办公室、企业在市场和社会上的形象等等，无不存在着这样和那样的差异与冲突。
选择与创新（整合与变革）
针对集团公司与子公司之间企业文化的对撞冲突在企业文化整合中青啤主要抓了以下几个方面的工作。
1、建立母子公司管理体制，为企业文化的整合莫定组织墓础。青啤公司的规模不断扩大，为了保证企业健康发展，实行了母子公司的管理体制，即购并的企业注册为一级独立法人，成为集团公司下属的子公司。随着形势发展，又以“实施李业部制管理”为核心，把母子公司体制推向一个更高的层次。这就形成了总公司是战略决策中心、资本运作中心、投资管理中心和企
f业文化中心事业部是利润中心、区域管理中心生产厂是成本中心、质量中心的三层框架。这种大集团母子公司r