地区公司职能负责人、项目负责人个人绩效管理指引
背景：2－3月份间，集团第一次进行了较为详细BSC的指标分解（将地区公司总体指标分解到了部门及个人头上）。在此种条件下，管理团队成员个人年底绩效评估如何做出？是不是分给部门的几个BSC指标完成了，部门负责人的绩效就应该很好？项目负责人的项目指标应该占项目负责人绩效的多少？
此指引的目的就是为了在这样一些容易产生误解的领域给出一些事前的指引。
指引（对职能负责人）：战略分解到职能部门的KPI不等同于部门全部的绩效指标，不能将这个指标分解为二、三级管理动作后就成为部门的工作计划。部门的工作计划应该包括这些内容但不仅包括这些内容。
部门的工作计划的来源可以分为以下几部分：1从BSC战略分解而来的指标，一般是可量化的（但往往不是职能该个人一个人能完全控制的），将其分解为二、三级管理动作，就成为了部门工作计划的一部分。2不是从战略分解而来，但在本年度内，对本职能或本项目至关重要的一些量化指标，分解成二、三级管理动作，也会成为部门工作计划的一部分。举例：对人力资源负责人来说，从战略分解而来的只有人工费效比这个指标。但对人力资源负责人来说其它指标如员工敬业度等也非常重要。3职能部门改进、突破类的工作，一般只能以完成时间、质量为衡量标准，不能以一个综合结果性的指标来衡量的。这些工作往往是面向未来的。如果这些工作与能作为前面两个可衡量指标的二级分解动作，当然可以，但如果太牵强则应该单列。4日常工作（包括人员管理等）。这些工作一般不会又很明确的工作计划（如，每月都发工资，但不会把发工资列为部门工作计划）。
在部门工作计划中，由职能负责人所负责的具体实际上就是职能负责人的个人工作内容。这里注意：职能工作计划中一定会有一些事项（尤其是第3类事项）是只能由职能负责人自己亲自做的。如果没有这样的事项，就应该回顾一下。
注意部门工作计划是双向的，一方面是职能负责人自己设定，另一方面总经理必须有鉴别能力、帮助员工简化或升华的能力。如果只是职能负责人单方面自己做，或总经
f理单方面自己做，都容易出现一些绩效损失的状况。这里注意，总经理和职能负责人对计划进行深度沟通达成共识是非常重要的。
地区公司总经理在给职能负责人年度绩效评估的方向时，主要应考虑第1、2类的指标的达成情况，第3类工作事项的完成情况，及第4类工作有无出现大的差错。
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