海尔的管理
1、“人人是人才赛马不相马”——你能够翻多大跟头给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合
海尔集团制定了三条规定在位要受控升迁靠竞争届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义一是干部主观上要能够自我控制、自我约束有自律意识二是集团要建立控制体系控制工作方向、工作目标避免犯方向性错误再就是控制财务避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系让优秀的人才能够顺着这个体系上来让每个人既感到有压力又能够尽情施展才华不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作思路僵化缺乏创造力与活力导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会成为多面手为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3人材、人才、人财
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类
1人材这类人想干也具备一些基本素质但需要雕琢企业要有投入其本人也有要成材的愿望。
2人才这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3人财这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形应该是“人材”。这是“人才”的毛坯是“原材料”需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的但是好用的人不等于就能为企业带来财富作为最起码的素质“人才”认同企业文化但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行还要能为企业创造财富这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”
只有“人财”才是顶尖级人才来了就可以为企业创造财富、创造价值我们企业要想兴旺发达就要充分发现、使用“人财”。
4今天是人才明天未必还是人才
人才的定义就要看为社会创造价值的大小每一位海尔人都应该而且能够成为人才为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念现在市场竞争非常激烈今天是人才明天就未必还是人才海尔人应该不断自我超越不断r